Vergangene Woche war ich auf einer der vermutlich letzten Konferenzen, die in Deutschland vorerst noch stattfinden durften: Die Mindful Leadership Konferenz wurde am 12. und 13. März unter entsprechenden Sicherheitsvorkehrungen in Kooperation mit dem Beratungsunternehmen Trigon an der Universität Witten-Herdecke abgehalten. Auch wenn einige Teilnehmer sowie Speaker nicht reisen durften oder wollten, und um uns herum die Ausmaße von Covid19 stündlich deutlicher wurden, war die Konferenz von einer entspannten Atmosphäre geprägt. Eine Insel des Friedens, der Forschung und der praktizierten Achtsamkeit, heute bereits in der Zeit versunken doch präsent in meiner Erinnerung. Ich bin dankbar, dass ich dort sein konnte auch wenn es rückblickend betrachtet möglicherweise unvernünftigt war. Und wo ich schonmal da war, möchte ich euch ein paar Einblicke schenken. Über manches werde ich ausführlicher schreiben, anderes kann ich nur anreißen.

Geschrieben für: Menschen, die sich mit moderner Unternehmensführung, mit Transformationsprozessen aller Art sowie mit der Digitalisierung beschäftigen. Darüber hinaus natürlich für alle, die gerne bei der Konferenz dabei gewesen wären oder über eine Teilnahme nächstes Jahr – so Gott will! – nachdenken.

Die sechste Mindful Leadership Konferenz beschäftigte sich mit dem Oberthema Digitale Transformation und zeigte durch Praxisbeispiele sowie einen Ausflug in die Welt der Theorie U, wie Transformationsprozesse Tiefgang bekommen können. Eine entsprechende Führung, persönliches und organisationales Lernen sowie der Blick auf die Unternehmenskultur sind dafür besonders wichtig.

„Der entscheidende Moment für ein Unternehmen kommt, wenn es versteht, dass die digitale Transformation keine Frage der Technik ist, sondern der Kultur. Sie ist im Kern eine soziale Transformation – des individuellen Mitarbeiters und der organisatorischen Strukturen.“

Reinhard K. Sprenger

Konferenz-Tag 1

Von Anfang an war mir klar, dass hier irgendwas anders ist als auf sonstigen (deutschen) Konferenzen: fast alle sagen Du, viele zeigen sich direkt sehr offenherzig, und natürlich lacht jeder etwas schief über den notwendig gewordenen Ellenbogen-Check zur Begrüßung. Wir treffen uns im Foyer der modernen Uni, große runde Tische sowie ein die ganze lange Seite des Raumes einnehmendes Sofa laden dazu ein, es sich mit etwas mehr Sicherheitsabstand als normal gemütlich zu machen und sich auszutauschen.

Welt der Arbeit 4.0

Prof. Dr. Marcel Hülsberg spricht zunächst über die Welt der Arbeit 4.0 – wie sich Arbeit verändert hat dadurch, dass die Welt sich verändert hat und es kontinuierlich tut. Das zentrale Problem: Wissen ist im Vergleich zu früheren Jahrzehnten und Jahrhunderten nicht knapp, sondern es existiert im Überfluss. Vielleicht mit Ausnahme des Coca-Cola-Rezepts können wir heutzutage fast alles, was je er- und gedacht worden ist, erfahren – und das meist kostenlos. Doch je mehr Menschen etwas wissen, desto weniger wollen wir für Wissen bezahlen. Und: Wissen kann immer neu verteilt werden – die alte industrielle Logik der knappen Güter hat in einer Wissensgesellschaft ausgedient.

Zentrale Aussagen über Wissen von Marcel Hülsberg:

• die digitale Transformation ist Ausdruck des Wandels zur Wissensgesellschaft
• die Wissensgeselleschaft ist keine Fortsetzung der industriellen Revolution
• Wissen ist als Ressource nur schwer handel- und tauschbar, denn ich weiß immer mehr, als ich sagen kann – Wissen ist klebrig, beispielsweise an mir selbst oder am Kontext einer Organisation …
• Wissen ist das Zusammenspiel von „Humankapital“ (ich mag diesen Begriff ja gar nicht!), Wissen, Arbeit und Kapital
• das Bildungsniveau steigt weltweit kontinuierlich an – mit Ausnahme von Deutschland! Kennen wir ja schon: „Das Land der Dichter und Denker braucht keine Denker mehr“ hieß es, als 2005 die Studiengebühren eingeführt wurden …
• Wissen schwappt auf kurze Distanz über
• Codifiziertes Wissen ist via Videokonferenz vermittelbar. Aber nicht unbedingt das,
  was ich eigentlich sagen will …

Und was bedeutet das für dein Unternehmen?

Vom spezialisierten, routinierten Individuum geht es zum interdisziplinären Team, das Wissen integrieren und innovativ sein muss und für dass es keine Routine mehr gibt. Alte bürokratische Ordnungsprinzipien greifen deshalb nicht mehr bei komplexen wissensbasierten Organisationen: der klassische Manager hat weitestgehend ausgedient. Du kannst deine Leute nicht mehr führen (= managen und überwachen) wie im Industriezeitalter, in dem „Zuckerbrot und Peitsche“ gut funktioniert haben mögen. Führung ist zu einer Dienstleistung (Stichwort: Servant Leadership) im Unternehmen geworden, nicht zu etwas, was man on top zu seinem Tagesgeschäft halt mal so mitmacht (oder auch nicht …).

Marcel stellte auch die Frage nach der hierarchielosen Führung. Seine Antwort: nur bei hochkomplexen, sehr unsicheren Dingen sind hierarchielose Organisationen sinnvoll. Was ansonsten gut funktioniert, ist, Wissen in Sequenzen weiterzugeben. Dies benötigt jedoch Mitarbeiter mit dem gleichen Mindset und viel Vertrauen nach dem Motto: „Ich arbeite, bis ich nicht mehr weiter weiß, und dann kommst du dazu!“

Es ist bei aller Digitalisierung wichtig, dass deine Leute sich auch persönlich kennen: „Wenn mich der indische Kollege mal besoffen bei einer Unternehmensfeier in den Springbrunnen des Luxushotels geschubst hat, dann ist der für mich kein anonymes Kästchen im Organigramm mehr, sondern ein Mensch, den ich nachts um drei Uhr anrufen kann, weil ich Hilfe brauche!“, so Marcel. Klingt oberflächlich-lustig, war aber ein echter Gänsehaut-Moment für mich.

Sonst noch wissenswert?

• erfolgreiche Organisationen gründen sich um Wissensmonopole (eine These, auf der ich immernoch rumkaue, weil ich der Meinung bin, dass Wissens-Clustering, gerne gekoppelt mit Ellenbogen-Mentalität und Silodenken, echt out ist oder zumindest sein sollte …)
• Kaffeeecken sind wichtig! ;-)
• Ich – der Mensch – kann dir helfen, Komplexität zu bewältigen: das kann der Computer nicht!
• Nicht-Routine-Jobs (kognitive, nicht manuelle) werden weniger wegrationalisiert
• Du brauchst Teams von unterschiedlich begabten Superhelden: die lassen sich jedoch nicht klassisch führen!
• Ego und Respekt müssen verbunden sein: Der Wandel muss die Arbeit der letzten 30 Jahre wertschätzen, sonst verlierst du deine langjährigen Mitarbeiter
• Wenn deine Führungsspitze ein zu großes Ego hat und nicht veränderungswillig ist, wird es der
  Markt für sie regeln. Die jungen Superhelden gehen nämlich woanders hin (die Kunden auch …)
• Lernen, leben und arbeiten lässt sich nicht trennen (DANKE!), wenn man solche super Leute
  haben will
• Organisationen müssen als kommunikative Netzwerke begriffen werden. Sie brauchen eine Organisationsstruktur jenseits der Pyramide, mit einer anderen Form der Führung
• Wissensproduktion ist ineffizient im Sinne von: ich kann nicht mehr mit minimalem Einsatz das Meiste rauskriegen … also ist die Welt der Arbeit 4.0 nichts für Controller, die nicht verstehen, weshalb es eine neue Kaffeeküche braucht, wenn die alte noch nicht zusammengebrochen ist …

Fazit: Inhaltlich viel Bestätigung dessen, was ich weiß bzw. denke, trotzdem nicht langweilig. Eine gut aufbereitete Keynote mit Impulsen, die mich zum weiter.denken (so das Motto der Uni Witten) bringen.

Es folgte …

Digitaler Humanismus – Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin

„Homo Deus – der Mensch wird zu Gott und schafft sich Identitäten, die ihm die Einsamkeit nehmen – ist keine Option.“

Das Foto stammt von Julian Nida-Rümelins Website. Ich war zu sehr mit Zuhören beschäftigt, um selbst eins zu machen.

Ich wollte Julian Nida-Rümelin – einem der führenden heutigen Philosophen – nicht glauben, dass er das gleiche Baujahr haben soll wie unsere Bundeskanzlerin: der Mann sieht etliche Jahre jünger aus und vor allem ist er es im Kopf – nichts gegen Frau Merkel. Sein Vortrag – eine Stunde lang auf höchstem Niveau und ohne jegliche mediale Unterstützung – war mein persönliches inhaltliches Konferenz-Highlight: Seine Rede war ein Feuerwerk an Wissen, an Farben, an den auf den ersten Blick wildesten inhaltlichen Sprüngen, die er allesamt wie Perlen an einer Schnur zu einer wunderbaren Ordnung zusammenzufügen wusste. So ging es von den Vor- und Nachteilen von Ackerbau und Viehzucht zum Algorithmus von Alan Turing als Grundmodell für jede Form des Denkens und als erste Phase der digitalen Transformation nach dem zweiten Weltkrieg; von Gödels Prädikatenlogik zum Chinese Chamber Argument, das besagt, dass eine Programmierung lediglich zur Simulation einer Fähigkeit (hier: chinesisch zu verstehen) führt. Vom italienischen Futurismus über E.T.A Hoffmann zu Freud und zurück.

Zentrale Aussagen:

• Ein gelungenes Leben ist die volle Entfaltung menschlicher Fähigkeiten in der
  Lebenspraxis > so schön hat mir noch niemand Aristoteles übersetzt, der ja durchaus nicht nur Gutes in die Welt gebracht hat, aber darüber schreibe ich an einem anderen Tag …
• 1. These des Humanismus: Fortschritt bemisst sich nicht am Maße jeglicher Veränderung.
  Veränderung an sich ist kein Wert. Fortschritt bemisst sich an der Verbesserung der
  Humanität.
• 2. These des Humanismus: Hierfür möchte ich ein bisschen weiter ausholen, weil es wirklich spannnend war … Julian Nida-Rümelin fragte zunächst: Was ist ein Computer? Antwort: Ein System, das man vollständig technisch-physikalisch samt seiner Verschaltungen beschreiben kann – im Gegensatz zu einem Menschen. Die Dynamiken und Entwicklungen des Computers werden von uns interpretiert, z.B. als 1 und 0 – fließt Strom oder nicht? Wir können damit z.B. die gesamte Arithmetik gemäß einer einfachen Aussagenlogik realisieren bzw. abbilden. So, wie es für Realisten nur eine Welt gibt, die wir beschreiben und Vermutungen über sie anstellen, gibt es auch nur einen Computer, im Sinne eines technischen Systems. Wir belegen physikalisch-technische Beschreibungen mit bestimmten Interpretationen, z.B. als wahr/falsch. Es sind prinzipiell viele andere Interpretationen möglich: es ist nicht die Software, es sind wir, die das System entsprechend mit Bedeutung aufladen. Was hat das mit digitaler Transformation zu tun? Sehr viel nach Julian Nida-Rümelin, der daraufhin zu einem Ausflug in die Literatur- und Filmgeschichte einlädt: Freud interpretierte den Sandmann von E.T.A Hoffmann, der sich in eine Puppe verliebt und darüber verrückt wird. Das besessene Beleben von Puppen/Robotern durch Männer ist auch in anderen Werken zu finden, z.B. Pygmalion oder Ex Machina – und es geht regelmäßig schief! Was wir jedoch gegenwärtig erleben, ist der Rückfall in einen von Freud in Totem und Tabu beschriebenen primitiven Animismus, der den Großteil der Welt unserer Vorfahren bis zur Entstehung des Menschen geprägt hat und der nie ganz verschwunden ist: Wir können die Welt demnach am besten dadurch erklären, dass alles in dieser Welt irgendwie beseelt ist (Pan-Psychismus) … das hat lange gut funkktioniert (Bsp. Regentänze), deshalb haben wir Menschen sehr viel Mühe gehabt, uns von diesem Pan-Psychismus zu lösen. Wir beleben im Animismus Unbelebtes, um es für uns verstehbar, erklärbar, kontrollierbar zu machen. „Das erleben wir momentan in der Sandmann-Variante auf breiter Front, es ist Teil der Silicon-Valley-Ideologie“, so Nida-Rümelin. Wir erschaffen Figuren, Roboter, Systeme und Software, nicht zwingend körperlicher Art, die reagieren, als würde sie fühlen, mitfühlen, bewerten, interagieren und entscheiden … und dann tendieren wir dazu, diese Reaktionen in einer Art kollektiven Selbstbetrugs wieder animistisch zu interpretieren á la „Hey, diese Software hat ja Gefühle!“ Wir haben den Roboter oder die Software menschenähnlich konstruiert und sind dann erstaunt, dass wir personennahe Eigenschaften wahrnehmen können, obwohl wir das Ding selbst so erschaffen haben. Was ist nun die praktische Relevanz für die humanistische Perspektive? Wenn wir ernsthaft das Sprengen aller Bedingungen humaner Existenz (Conditio Humana) mit der Softwareentwicklung verbinden, dann gehen wir laut Nida-Rümelin den Weg des Futurismus mit dem möglichen Umschlagen zu inhumanen Kontrollmechanismen. Als Beispiele listet er auf:
  • Verlust der informationalen Selbstbestimmung durch Nutzerdatenverwendung als Geschäftsmodell
  • gläserne Personen, die kontrolliert sind durch selbst nicht mehr kontrollierbare algorithmische Systeme durch globale Monopolisten
• Wenn das verbunden wird mit der Ideologie der Transformation der menschlichen Existenz in eine ganz andere Form, die eine Art ewiges Lebens als Software erlaubt und alles, was wir als Beschränkungen durch Bindung, Empathie etc. kennen hinter sich lässt, dann sind wir auf einem sehr gefährlichen Weg, siehe China. Wir verlassen den Humanismus als Haltung zugunsten eines utopischen Transhumanismus, der die Dynamik dieser Entwicklung ins Unmenschliche umschlagen lässt.
• Zurück zur nüchternen Realität: Man kann sich über sein Laptop ärgern und es beschimpfen – in dem Moment, in dem man das ernst nimmt, kommt man vom Wege ab. Wenn wir technische Konstrukte, die wir selbst erfunden haben, mit dieser Form des Animismus unterlegen, führt es am Ende dazu, dass Software-Agenten als ePerson im autonom fahrenden Auto neben dem Menschen sitzen und die Erlaubnis haben, Optionen abzuwägen, über Recht und Unrecht zu entscheiden etc. Doch die sehr anspruchsvolle Fähigkeit zur Selbstreflexion und der Korrektur der eigenen Wünsche ist der Kern der menschlichen Existenzform. An dieser Fähigkeit hängt alles andere dran: die Idee von Freiheit, von Verantwortlichkeit, die Fähigkeit mit anderen zu interagieren und zu kommunizieren und mich in sie hineinzuversetzen und auf dieser Grundlage zu einer Verständigung zu kommen. Einzeln ist nichts davon zu haben: z.B. keine Verantwortung ohne Freiheit vice versa. Wir müssen uns überlegen, wie wir es in der Welt gewährleisten, dass wir uns als Autoren unseres jeweils eigenen Lebensdarüber verständigen, was für uns ein gutes Leben ist. Dass wir das in den Mittelpunkt stellen und die enormen digitalen Potenziale einsetzen, um diesem Ziel näher zu kommen. Es sind nur Instrumente. Wir kommunizieren mit ihnen nicht; ein Chatbot erweckt lediglich eine Simulation von Kommunikation. Der technische Fortschritt nimmt uns nicht unsere Einsamkeit. Wir müssen weg von der Fixierung auf das Humanoide. Die Vorstellung, dass wir nie wieder alleine sind, weil ein humanoider Roboter im Zimmer (des Pflegeheims) steht – das ist eine falsche Entwicklung. Wenn sie auf Befehl heben oder tragen ist das völlig in Ordnung. Die Augen, die wir ihnen gegeben haben – die brauchen sie nicht, das ist Unfug. Wir brauchen Roboter, die uns unseren humanitären Zielen näherbringen, nicht Roboter, die so tun, als wären sie Menschen.

Fazit: In Form und Inhalt der besten und faszinierendsten Vorträge, die ich je gehört habe.

Es folgte … ein Serverausfall (das kommt nur auf den besten Konferenzen zum Thema Digitalisierung vor! ;-)), der die Live-Übertragung zu Bosch für eine Weile unterbrach, weshalb es weiterging mit

Wie IBM die Führungskräfte für den digitalen Change sensibilisiert

Auch Dr. Lars Schatilow bot uns gute und informative Unterhaltung, dennoch war ich mit meiner Aufmerksamkeit zu diesem Zeitpunkt leider nicht ganz auf der Höhe. Einige zentrale Aussagen aus meinen Notizen lauten:

• Alles, was automatisierbar ist, wird automatisiert werden
• Bis 30% der aktuellen Jobs könnten bis 2030 verloren gehen
• Wenn ganze Berufe wegbrechen, geht das an die Identität – dies müssen Führungskräfte und Berater in Change-Prozessen beachten, dass es sich um Menschen handelt und nicht um Nummern oder Kästchen. Wer Mitarbeiter von A nach B schiebt, ohne zu fragen, ob sie das wollen und ob sie sich mit dem neuen Bereich identifizieren können, kriegt ein Problem.
• 90% der Aufträge (bei IBM?) fragen nach der Technik, wollen jedoch keinen Kulturwandel: doch erst eine Technologie einzuführen und sich dann mit den Auswirkungen zu beschäftigen (oder diese gar zu ignorieren), ist schwierig.

Nach einer Podiumsdiskussion unter Einbeziehung des Publikums zum Thema Führung und Zusammenarbeit in der digital geprägten Organisation, moderiert von Sebastian Benkhofer (Uni Witten) sowie dem sehr leckeren Abendessen – generell war die Verpflegung auf der Mindful Leadership Konferenz übrigens ganz hervorragend! – gab es noch einen „Arbeitseinsatz“ in Gruppen:

Das MindFriends-Programm von Bosch

Petra Martin (Head of CoC Leadership), Christiane Kurz (Abteilungsleiterin Controlling) und Simon Meyer (Projektleiter MindFriends) zeigten uns per Skype eine innovative Form zum selbstorganisierten Lernen in Organisationen.

Wir setzten uns nach einer Einführung in Kleingruppen zusammen und durften „Woche 2 – Gewohnheiten und Routinen hinterfragen“ des von Bosch entwickelten Workbooks durcharbeiten und gemeinsam reflektieren. Klingt zur Abendstunde anstrengender, als es war: Zur Auswahl standen drei verschiedene „Pfade“: Self Leadership, Deep Work oder Mindful Collaboration.

Ein Pfad lässt sich in wenigen Minuten „begehen“ und bietet Wissensvermittlung, Inspiration, Meditation und natürlich kleine Aufgaben, wie die Auseinandersetzung mit den eigenen Triggern oder den täglichen Gewohnheiten.

Ich sage „vielen Dank“ für diese Einblicke – schön zu erleben, dass es auch in Konzernen mit Menschlichkeit, Mindfulness und Miteinander vorwärts geht.

Mein Bericht über Tag 2 der Mindful Leadership Konferenz folgt – mit Rudi Ballreich und Otto Scharmer.