Niemand kann alles, auch keine Chefin, kein Unternehmer. Doch das Bild der (obersten) Führungskraft als bärenstarker, nimmermüder Tausendsassa, der die Weisheit mit Löffeln gefressen hat, der in die Zukunft schauen sowie seine Leute anleiten und inspirieren kann, es ist häufig fest verankert – in den Köpfen der Mitarbeiter wie im eigenen Selbstbild der Chefs.
Lesenswert für: Unternehmer, Gründer, Solopreneure, Manager, die sich Gedanken über ihre Fähigkeiten als (Selbst-)Führungskraft machen.
Welche Ausbildung du gemacht hast, wie deine berufliche Laufbahn bisher aussah und welche Lebenserfahrung du gesammelt hast, all das bestimmt, welche Stärken du in (d)ein Unternehmen einbringen kannst. Dazu kommt natürlich deine Persönlichkeit: was haben deine Eltern dir mitgegeben, liegen dir Zahlen oder doch eher Worte, bist du eher der stille Denker oder rockst du den Vortragssaal, welche Talente hast du, was macht dir Spaß? Du kannst Buchhaltung, Akquise, Webdesign, Pressearbeit, Einkauf, Produktion, Jura und Talentmanagement gleichermaßen gut? Dabei hast du auch noch ein sicheres Gespür dafür, welche Trends kommen und in welchen Ländern es sich lohnt, zu expandieren? Und selbstverständlich fressen dir deine mustergültigen Mitarbeiter aus der Hand? Sorry – wohl kaum! Es liegt auf der Hand, dass beispielsweise ein Entrepreneur mit Pioniergeist nicht automatisch die beste Wahl ist, wenn es darum geht, eine Führungsrolle für das weitere Wachstum einer Firma zu besetzen. Oder dass die unangefochtene Finanzexpertin der Organisation nicht unbedingt die geeignete Kandidatin dafür sein muss, den Zusammenhalt des Controlling-Teams sicherzustellen und auf die Sorgen und Nöte der einzelnen Mitglieder zu hören.
Ein großer Irrtum, entstanden vor Jahrzehnten, wenn nicht vor Jahrhunderten und damals möglicherweise zeitgemäß, ist, dass der fachlich beste Mitarbeiter einer Abteilung zur Belohnung früher oder später in die Führungsriege gehoben werden muss. Doch möglicherweise tut man ihr oder ihm damit keinen Gefallen: Es quält sich immer mal wieder ein Mensch durch Leadership-Trainings um dann in der Praxis festzustellen, dass trotzdem die Mitarbeiter weglaufen und der Erfolg sich nicht einstellen mag. Der Preis der Fehlbesetzung für ein höheres Gehalt und andere denkbare Privilegien: Frust und Stress bis hin zu psychosomatischen Symptomen. Vielleicht hast du auch schonmal mit Wehmut an die Zeit zurückgedacht, in der du einfach nur einen sauguten Job gemacht hast, ohne dich mit Führungsaufgaben beschäftigen zu müssen? Vielleicht brennst du für Leadership, hast aber Freunde, die dabei ausgebrannt sind?
Verzicht auf Führung – Klugheit statt Schwäche
Das Stigma des Rücktritts einer Führungskraft gleich welcher Ebene – raus aus der Machtposition, zurück in die Reihen der Mitarbeiter –, es schwindet ganz allmählich, der zunehmenden Bekanntheit agiler Methoden sei Dank. Auch wenn der Wandel dadurch erschwert wird, dass die Mitarbeiter meist genau diese eingangs beschriebene Super(wo)man-Erwartungshaltung an ihre Chefs haben. „Dieses Abdanken darf nicht als Zeichen von Schwäche gewertet werden, sondern muss ein normaler Vorgang werden“, sagt Hermann Arnold, Mitgründer von Umantis (Quelle: Impulse Juli/August 2016), der es 2013 selbst vorgemacht hat, als er merkte, dass seine Stärken das Unternehmen bis hierhin gebracht hatten, für die zukünftige oberste Führung jedoch sein Kollege besser geeignet war. Ein Rücktritt hat nichts mit Versagen zu tun, eher mit Klugheit und der Akzeptanz, dass Führung eine Rolle ist, die von Person zu Person springen kann und darf. Soll deine Organisation zukunftsfähig bleiben, frag dich, wer in welcher Angelegenheit die meisten Kompetenzen besitzt: Du überlässt dem Elektriker ja auch nicht den Verputz und die Wandgestaltung der Innenräume deines Hauses – umgekehrt wäre es möglicherweise fatal, übernähme der Maler den Anschluss und die Verteilung des Stroms … Führung bedeutet nun mal Macht, und Macht sollte auch immer etwas mit Verantwortung zu tun haben.
Dass der Mensch an der Spitze in allen Belangen kompetent und ohne Tadel sein müsse, bedient ein Bild, dem gerecht zu werden ich einerseits als unmenschlich, andererseits nach Management-Autor Reinhard Sprenger als infantil bezeichne: das unfehlbare Oberhaupt als glänzendes Vorbild und einzig kompetenter Entscheider, die kleinen Angestellten als unmündige, möglicherweise störrische Kinderlein, die nichts auf die Reihe kriegen, ohne dass man ihnen die Hand hält respektive die Maus schubst? Wer mit dieser überheblichen Geisteshaltung auf seine „Untergebenen“ schaut, wird genau solches Verhalten dafür ernten (was dann leider wieder die Geisteshaltung verstärkt), denn Menschen verhalten sich stets systemintelligent. Doch Autorität und Souveränität speisen sich weniger aus einer Position heraus, sondern aus menschlicher und fachlicher Kompetenz: Es gibt Menschen, die werden von einer Gruppe als Leader anerkannt, obwohl sie diese Position formal nie bekleidet haben.
Um zu vermeiden, dass sich Menschen in Organisationen daran aufreiben, gleichzeitig ihren bisherigen Job weiter zu machen – natürlich fehlerfrei! – und ihr Team zum Erfolg zu führen, hilft folgende Sichtweise: Führung hat die Aufgabe, am Unternehmen zu arbeiten und nicht im Unternehmen. Das gilt auch für Menschen, die Führungsrollen in den tieferen Etagen der (häufig ja noch vorhandenen) Pyramide bekleiden.
Erkenne dich selbst und lass dein Unternehmen aufblühen
Jeder Unternehmer – jeder Mensch – hat Stärken und Ressourcen, die er erkennen und sinnvoll nutzen kann. Ob es der Situation angemessen ist, aus kleinen Stärken große Stärken zu machen oder ob der Zeit- und Energieaufwand für eine solche Entwicklung nicht besser darin investiert wird, aus großen Stärken noch größere zu machen, das müssen Unternehmer und Führungskräfte selbst für sich herausfinden. Ich spreche nicht gerne von Schwächen, es klingt so defizitär und leistet dem oft vergeblichen Versuch Tribut, die Leute durch irgendwelche Trainingsmaßnahmen zwanghaft irgendwohin zu optimieren, weil Stellen- oder Positionsbeschreibungen ausgefüllt werden sollen. Und ja, es gibt Menschen, die machen das auch mit sich selbst: bloß nützt alles Training nichts, wenn es mentale Schranken im Kopf gibt, die den nachhaltigen Erfolg auch des weltbesten Trainings vereiteln.
Ein Coaching oder ein Gespräch mit einem vertrauten Freund kann dir weiterhelfen, für dich herauszufinden, was dir liegt, worin du gut bist, was du wirklich machen möchtest, was dir wichtig ist und wohin die Reise für dich gehen soll.
Wenn du als Unternehmer feststellst, dass du etwas nicht so gut kannst, wie du es in deiner Position der Erwartung von dir und anderen zufolge eigentlich müsstest, kannst du dich folgende Dinge der Reihenfolge nach fragen:
- Macht mir das Spaß?
- Wenn nicht, kann ich es delegieren – kenne ich Leute, denen es mehr Spaß macht? (das Hirn sträubt sich sehr, Dinge zu tun, die keinen Spaß machen, weshalb wir meistens auch nur in dem richtig gut werden, was uns Freude bereitet)
- Wenn es Spaß macht, ist es wirklich nötig für meine Führungsrolle oder entspricht diese Überzeugung veraltetem Denken?
- Wenn es Spaß macht und auch einem zeitgemäßen Führungsbild zufolge nötig ist, möchte ich meine Zeit und Energie dafür nutzen, in dieser Sache besser zu werden?
- Wenn ja: was ist mein wahres, ehrliches Motiv dahinter?
- Motiv für unternehmerisch zielführend („Ego streicheln“ ist zwar ehrlich, jedoch nicht unternehmerisch zielführend) befunden? Welche Maßnahmen könnten mich in dieser Sache besser machen?
- Wenn ich mich entscheide, dass ich es dennoch abgebe: wer könnte dafür geeignet sein?
- Es macht keinen Spaß und ich kann es auch nicht delegieren: sofern es sich nicht um die Führungsposition als Ganzes handelt, sondern um einen Teilbereich: Was kannst du denken oder tun, um der Sache etwas Positives abzugewinnen und um aus einer kleinen Stärke eine große Stärke zu machen?
Fazit: Wenn sich Führungskräfte und Unternehmer eingestehen, dass sie nicht perfekt sind und erkennen, dass sie es auch gar nicht sein müssen, wenn sie sich und anderen Fehler erlauben und offen sind für Kritik, dann schaffen sie eine Firmenkultur, die in menschlicher Hinsicht ein hohes Maß an Offenheit, Vertrauen und Potenzialentwicklung, und in wirtschaftlicher Hinsicht die Chance auf Wachstum, Innovation und Zukunftsfähigkeit erhöht.
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