Agiles Arbeiten als perfektes Mittel gegen toxische Verhaltensweisen bei Führung und Team

In diesem Blogpost zeige ich dir, wie du als Scrum Master, Agile Coach, Change Manager oder Führungskraft Agilität gezielt gegen extremen Narzissmus im Team sowie gegen dysfunktionale Systeme nutzen kannst. Du erfährst außerdem, warum das Scheitern agiler Transformationen oft weniger mit den Methoden selbst zu tun hat als mit dem hartnäckigen Widerstand derer, die ihre Macht bedroht sehen. Doch lass mich von vorne beginnen …

Mit Arie van Bennekum beim #AHF24.
Foto: Sylvia Pietzko

In meiner Arbeit als agiler Organisationsberater lernte ich vor einigen Jahren Arie van Bennekum kennen, einen der Co-Autoren des Agilen Manifests und einen inspirierenden Trainer. Da wir eine zeitlang für das gleiche Unternehmen tätig waren, konnte ich viel von ihm lernen. So war es auch ein Statement von Arie, das mich schon vor mehr als einem Jahr zu diesem Blogpost inspiriert hat – nun ist der Text in meinem eigenen Backlog endlich an die Reihe gekommen!

Aries Statement lautete:

„Agile is moving away from individual work to team delivery.
It’s not about YOU!“

Bäääm! Es geht nicht länger um die Einzelleistung, um den Ego-Shooter, der glänzen will! Jetzt ist es nicht so, dass mir das inhaltlich nicht schon bekannt gewesen wäre. Doch in dieser Deutlichkeit vorgebracht, war der Satz ein absoluter Augenöffner, dass mein missing link – um meine Arbeit mit Narzissmus-Opfern vom Privatleben in die Arbeitswelt zu tragen – durch mein agiles Tätigkeitsfeld die ganze Zeit vor meiner Nase war!

Agilität macht Probleme sichtbar – nicht nur im Code

Kennst du das? Du führst als Agile Coach oder Scrum Master agile Methoden ein in der Hoffnung, dass die Produktion schneller, die Zusammenarbeit besser und das organisationale Lernen leichter werden. Fehlanzeige! Stattdessen hast du plötzlich ganz neue Probleme und Konflikte: Der zum Product Owner umgeschulte ehemalige Projektleiter ignoriert systematisch alle Einwände. Die misstrauisch ums Scrum-Team herumschleichende disziplinarische Führungskraft sabotiert jedes Retrospektiven-Ergebnis. Und das agile Mindset, das du fördern wolltest, ist in den Gesprächen bei den Teamtreffen nicht mal zu erahnen. Was auf den ersten Blick wie ein gescheitertes agiles Transformationsprojekt aussieht, ist möglicherweise etwas ganz anderes.

Wir Agilisten sagen ja gerne, dass Agilität zwar keine Probleme löst, aber sie schneller sichtbar macht. Dies gilt halt nicht nur für Kapazitäten-Engpässe, schlecht beschriebene User Stories oder die ewigen Zuspätkommer. Sondern auch für das, was vorher nur im Verborgenen wirkte: toxische Machtstrukturen und narzisstische Verhaltensmuster.

Als Agile Coach oder Scrum Master stehst du dann an vorderster Front eines Kampfes, den du nicht hast kommen sehen und für den du auch gar nicht ausgebildet bist. Doch genau hier liegt die oft unterschätzte Stärke agiler Frameworks: Sie sind nicht nur für bessere Softwarequalität oder effizientere Produktentwicklung geeignet – ja, mit Geduld und Lernwillen sind sie das wirklich! – sie sind Werkzeuge zur Transformation dysfunktionaler Systeme. Und dysfunktionale Systeme entstehen eben häufig dort, wo narzisstische Führungskräfte oder Teammitglieder die Spielregeln bestimmen (wollen). Mein Text betrifft dabei nicht nur die Arbeit im Projekt oder am Produkt, sondern gilt auch für Linientätigkeiten, in denen zunehmend agil gearbeitet wird.

Was toxische Führung mit agilem Arbeiten zu tun hat – und weshalb Agile Coaches scheitern

Bevor wir über Lösungen sprechen, müssen wir das Problem verstehen: Toxische Führungskultur ist in deutschen Unternehmen weitaus verbreiteter, als die meisten zugeben möchten. Studien zeigen, dass bis zu 70 Prozent der Führungskräfte extrem narzisstische Persönlichkeitsmerkmale aufweisen – deutlich mehr als in der Gesamtbevölkerung (1). Menschen mit dieser psychischen Disposition haben gelernt, Hierarchien und intransparente Strukturen in Organisationen für ihre Zwecke zu nutzen. Deutsche Unternehmen sind noch zu 66 Prozent in klassischen Management-Hierarchien organisiert (2), weltweit dürfte die Zahl sogar noch höher sein.

Wenn du mit einem Trainings- oder Veränderungsauftrag in ein solches System kommst, triffst du unweigerlich auf massiven Widerstand. Dieser Widerstand wird selten offen als das benannt, was er ist – die Angst vor Machtverlust, vor Kontrollverlust. Stattdessen hörst du Argumente wie „Das passt nicht zu unserer Unternehmenskultur“ (was bei Licht betrachtet sogar stimmt, denn eine agile Transformation bringt auch immer einen Kulturwandel mit sich), „Unsere Kunden wollen das nicht“, oder „Das haben wir ja noch nie so gemacht!“.

Was wirklich dahintersteckt: Klassische Projektmanagement-Methoden mit ihren Wasserfall-Prozessen, langen Planungsphasen und klaren Befehlsketten bieten narzisstischen Persönlichkeiten ideale Bedingungen. Hier können sie kontrollieren, Informationen zurückhalten, Erfolge für sich beanspruchen und Misserfolge anderen zuschreiben. Die mangelnde Transparenz und die seltenen Feedbackschleifen ermöglichen es ihnen, eine Fassade aufrechtzuerhalten, die mit der Realität wenig zu tun hat. Und toxische Führungskräfte wie auch Teammitglieder schnallen sofort, dass agile Methoden die Mechanismen bedrohen, durch die sie ihre Position und Komfortzone absichern.

Um dieses Phänomen in den Griff zu kriegen, ist agiles Denken und Handeln eine gute Idee – und funktioniert wie gesagt meist unabhängig von der Art deiner Arbeit! Agilität fungiert als Gegengift, indem sie Strukturen schafft, in denen toxisches Verhalten nicht länger im Verborgenen gedeihen kann.

Schauen wir uns das doch mal im Detail an …

Wie Scrum und Kanban toxisches Verhalten unterbinden

Das erste und vielleicht wichtigste Prinzip agiler Methoden ist Transparenz. In Scrum wird diese durch die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Increment sowie durch die Events wie Daily Scrum, Sprint Review und Retrospektive ein Stück weit erzwungen – klingt fies und muss boykottiert werden. Zumindest aus Sicht derer, die etwas zu verbergen haben oder sich aus anderen Gründen fürchten, mit offenen Karten zu spielen.

Denn sie können nun nicht mehr:

• Informationen strategisch zurückhalten, um Abhängigkeiten zu schaffen
• Erfolge für sich reklamieren, die das Team erarbeitet hat
• Probleme unter den Teppich kehren, um ihre Fehlentscheidungen zu vertuschen
• Mitarbeiter gegeneinander ausspielen, indem sie unterschiedliche Informationsstände nutzen

Die Review macht sichtbar, was wirklich geleistet wurde. Die Retrospektive deckt auf, welche Hindernisse bestehen – und wer diese möglicherweise verursacht. Das Daily zeigt, ob jemand konsequent blockt oder Ausreden erfindet.

Selbstorganisation entzieht die Machtbasis

Klassische Hierarchien funktionieren nach den Prinzipien „Wissen ist Macht“ und „Kontrolle sichert Position“. Narzisstische Manager haben diese Mechanismen perfektioniert. Sie treffen alle wichtigen Entscheidungen selbst, halten detaillierte Vorgaben für unverzichtbar und dulden keine eigenständigen Lösungsansätze ihres Teams.

Agile Arbeit dreht diese Prinzipien um. Das Entwicklungsteam organisiert sich selbst und entscheidet, wie es den Job erledigt. Der Scrum Master ist explizit keine disziplinarische Führungskraft, sondern ein Servant Leader, der die Menschen im Team auf unterschiedliche Weise unterstützt und empowered. Der Product Owner hat zwar die fachliche Entscheidungshohheit über das Was – und selbst das noch in Abstimmung mit dem Team! – aber nicht über das Wie.

Diese Machtverteilung ist für toxische Führungskräfte unerträglich. Sie erleben den Kontrollverlust als persönliche Bedrohung. Meist ist ihnen das nicht direkt bewusst – extreme Narzissten sind nicht in der Lage, sich selbst zu reflektieren und weigern sich, sich ernsthaft mit ihrem inneren Erleben zu beschäftigen. Deshalb sehen wir in agilen Transformationen häufig, dass genau diese Personen versuchen, die Rollen zu unterwandern – etwa indem sie als Product Owner auftreten, aber alles micro-managen wollen, oder sich aus kosmetischen Gründen in „Agile Lead“ umbenennen, aber sonst alles beim Alten lassen.

Iteratives Vorgehen macht Täuschung unmöglich

In klassischen Projekten können Monate oder Jahre vergehen, bis sich zeigt, ob eine Entscheidung richtig war. Diese langen Zyklen ermöglichen es, Verantwortung zu verschleiern, Narrative zu konstruieren und Realitäten umzudeuten.

Agile Frameworks mit ihren nur ein paar Wochen dauernden Arbeitszyklen (Sprints) machen solche Verschleierungstaktiken unmöglich. Die Velocity-Daten über mehrere Sprints hinweg zeigen den objektiven Output – das, was geschafft worden ist. Spätestens bei der Sprint Review zeigt sich auch der Outcome – ob die vom Team geleistete Arbeit zur Wertschöpfung beigetragen hat oder nur operative Hektik war: Ego streicheln und beschäftigt wirken, ohne Kundennutzen. Das Impediment Backlog dokumentiert, welche Hindernisse bestehen bleiben.

Für narzisstische Persönlichkeiten, die häufig grandiose Versprechen machen und dann die Realität ignorieren, ist diese schnelle Feedbackschleife problematisch. Sie können nicht mehr auf die lange Bank schieben, ablenken oder uminterpretieren.

Während Scrum mit festen Sprints arbeitet, nutzt Kanban ein kontinuierliches Flussmodell. Hier findet sich ein weiterer wirksamer Mechanismus gegen toxisches Verhalten: Work in Progress (WIP) Limits: Diese begrenzen explizit, wie viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden dürfen. Sie machen auf dem Kanban-Board sichtbar, wenn das System überlastet ist. Für narzisstische Führungskräfte, die gerne mehr versprechen als möglich ist und Teams konsequent überlasten, sind WIP-Limits ein Problem.

Plötzlich können sie nicht mehr einfach „noch schnell“ etwas dazwischenschieben – vorausgesetzt, das Team hat einen gewissen Reifegrad erlangt und ist zu einer konsequenten Selbstführung in der Lage, die das Wort „nein“ beinhaltet. Denn das Board zeigt dank WIP-Limit deutlich: Hier ist kein Platz mehr! Wenn etwas Neues hinzukommt, muss etwas anderes warten. Diese Transparenz erzwingt Priorisierungsentscheidungen und macht Ressourcenkonflikte sichtbar. Richtig eingesetzt, rückt der Kunde dank agilem Arbeiten in den Fokus. Und nicht die toxische Führungskraft oder die Kollegin auf dem Egotrip.

Spezifische agile Praktiken als Schutzschilde

Das Daily Scrum: Gleichberechtigung leicht gemacht

Das Daily Scrum ist auf den ersten Blick ein einfaches 15-Minuten-Meeting. Doch seine Struktur hat es in sich: Jedes Teammitglied beantwortet die gleichen Fragen, alle stehen (ursprünglich), und es gibt keine Hierarchie in der Sprechreihenfolge.

Diese scheinbar banale Struktur durchbricht narzisstische Kommunikationsmuster systematisch:

• Der Vielredner, der sonst jedes Meeting dominiert, hat nur sein Zeitfenster.
• Der Micromanager kann nicht in jedes Detail eingreifen, ohne das Format zu sprengen.
• Die stille Sabotage wird sichtbar, wenn jemand konsequent schweigt oder nichts zu sagen hat.
• Blame-Verschiebung funktioniert nicht, wenn jeder täglich seinen Beitrag transparent macht.

Interessanterweise versuchen toxische Führungskräfte häufig, genau dieses Event zu unterwandern. Sie verwandeln es in einen Reportingtermin, bei dem das Team ihnen berichtet (statt dass das Team sich koordiniert). Sie stellen Suggestivfragen, kritisieren öffentlich oder nutzen die Informationen für Micromanagement. Ein guter Scrum-Master oder Agile Coach erkennt diese Muster und schützt das Team durch klare Ansagen, was im Daily zu passieren hat und was nicht geduldet wird. Hier verlangt deine Rolle nicht nur das Regelwerk, sondern auch ein Rückgrat und ein bisschen Mut.

Die Retrospektive: Systemische Probleme ansprechen

Die Sprint Retrospektive oder einfach Retro ist ein mächtiges Werkzeug zur Transformation dysfunktionaler Systeme. Hier darf und soll das Team über alles sprechen, was nicht gut läuft – inklusive Führungsverhalten, Organisationsstrukturen und zwischenmenschlicher Dynamiken.

Für narzisstische Persönlichkeiten ist die Retro bedrohlich, weil:

• Sie sich Feedback stellen müssen, das sie sonst unterdrücken würden.
• Das Team kollektiv Muster benennen kann, die einzelne Mitarbeiter nicht anzusprechen wagen.
• Vereinbarungen getroffen werden, die ihr Verhalten einschränken.
• Ihre Manipulationstaktiken durch die Moderation des Scrum Masters oder Agile Coaches neutralisiert werden.

Deshalb kannst du erleben, dass toxische Führungskräfte versuchen, Retrospektiven zu verhindern („Wir haben keine Zeit, um bunte Zettelchen zu kleben!“), zu dominieren („Ich erkläre euch jetzt mal, was hier falsch läuft“) oder zu entwerten („Ihr wollt nur jammern, statt zu arbeiten“).

Ein versierter Scrum Master oder Agile Coach nutzt die Retrospektive gezielt, um psychologische Sicherheit aufzubauen. Mit der richtigen Moderation werden toxische Muster sichtbar, ohne dass einzelne Personen bloßgestellt werden. Das Team entwickelt gemeinsam Strategien, um sich zu schützen.

Definition of Done: objektive Maßstäbe statt Willkür

Narzisstische Führungskräfte neigen dazu, Maßstäbe willkürlich zu verschieben. Was gestern noch ausgezeichnet war, ist heute ungenügend – je nachdem, was ihrer Selbstdarstellung dient. Diese Moving Targets halten Mitarbeiter in ständiger Unsicherheit und Abhängigkeit.

Die Definition of Done (DoD) ist das Gegenmittel. Diese normalerweise aus wenigen Sätzen bestehende Beschreibung definiert objektiv und für alle verbindlich, wann etwas fertig ist. Diese Vereinbarung kann nicht einseitig geändert werden – sie wird vom Team gemeinsam beschlossen und weiterentwickelt.

Plötzlich gibt es einen Standard, der nicht der Willkür unterliegt. Die DoD gibt Sicherheit, denn sie schützt das Team vor unrealistischen Forderungen und sorgt dafür, dass nicht nur einzelne Stars des Teams Qualität abliefern, sondern alle Mitglieder sich an den definierten Standard zu halten haben. Narzisstische Manager hassen sie genau deshalb.

Psychologische Sicherheit als Fundament – und größte Bedrohung

Der Begriff psychologische Sicherheit wurde durch Amy Edmondson mit ihrem sehr lesenswerten Buch „Die angstfreie Organisation“ (Affiliate-Link) bekannt. Sie beschreibt darin die geteilte Überzeugung eines Teams, dass es sicher ist, Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Psychologische Sicherheit ist kein Soft Skill für Wohlfühlatmosphäre. Das von Edmondson beschriebene Google-Projekt Aristotle zeigte unter anderem, dass sie der allerwichtigste Faktor für Teameffektivität ist und mehr Gewicht in die Waagschale des Unternehmenserfolges bringt, als individuelle Fähigkeiten, Ressourcen oder Prozesse zusammen.

Agile Methoden sind darauf ausgelegt, psychologische Sicherheit zu schaffen. Ich wiederhole: Die Retro bietet einen geschützten Raum für ehrliches Feedback. Die Selbstorganisation gibt dem Team die Kontrolle. Transparenz, z.B. durch ein Jira-Board, verhindert, dass Informationen als Machtmittel missbraucht werden.

Warum Narzissten psychologische Sicherheit zerstören

Narzisstische Persönlichkeiten untergraben systematisch psychologische Sicherheit, weil sie auf Kontrolle durch Angst setzen. Ihre Werkzeuge sind:

Bestrafung von Fehlern: Statt Fehler als Lernchance zu nutzen, werden sie öffentlich angeprangert. Das Team lernt: Verstecke Probleme und gib bloß niemals zu, wenn etwas schiefgeht!

Abwertung von Fragen: Kritische Fragen werden als Angriff oder als Zeichen von Inkompetenz gedeutet. Das Team lernt: Stell keine Fragen, tu so, als hättest du alles verstanden.

Wechselnde Standards: Was heute richtig ist, ist morgen falsch. Das Team lernt: Du kannst es sowieso nicht richtig machen, also versuche einfach, nicht aufzufallen. Was bei Licht betrachtet eine der Taktiken im Umgang mit extremen Narzissten ist – Grey Stone; sei so langweilig und unauffällig wie ein grauer Stein! Ein High-Performance-Team wird man auf die Art und Weise natürlich nicht …

Triangulation: Der narzisstische Kollege – ob Product Owner, Entwickler oder disziplinarische Führungskraft in der Peripherie ist egal – spielt Menschen gegeneinander aus, verbreitet Gerüchte und verhindert direkte Kommunikation. Das Team lernt: Vertrauen ist gefährlich!

Wie du psychologische Sicherheit wiederherstellen kannst

Auch wenn diese Aufgaben und Kompetenzen üblicherweise den Scrum Mastern oder Agile Coaches dieser Welt zugesprochen werden – bediene dich bitte dieser Ideen, um psychologischer Sicherheit wieder herzustellen, egal in welcher Rolle oder Position du steckst!

Zeige dich verletzlich: Gib eigene Fehler zu, statt sie zu leugnen oder einen Sündenbock zu suchen. Stelle Fragen, wenn du etwas nicht verstehst. Wenn dich jemand etwas fragt, zeige, dass dies keine negativen Konsequenzen hat. Sag es, wenn es dir heute nicht gut geht. Sprich über deine Gefühle und Bedürfnisse. Ja, auch im Job! Sei dir gewiss, dass sich verletzlich zeigen zu können die größte Stärke von allen ist.

Schütze vor Störenfrieden: Wenn Leute destruktiv agieren, z.B. im Daily oder in der Retrospektive, unterbreche sofort. Störungen haben Vorrang und sollten nach Möglichkeit direkt aus der Welt geschafft werden. Die Regeln des agilen Frameworks einzuhalten, schützt das Team.

Strukturiere Feedbackformate: Durch Retrospektivenformate wie „Start-Stop-Continue“ oder „Segelboot“ wird Kritik entpersönlicht und konstruktiv kanalisiert.

Mache Entscheidungsprozesse transparent: Mache sichtbar, nach welchen Kriterien du Entscheidungen triffst. Nutze Akzeptanzkriterien, die Definition of Done oder „Delegation Poker“, um Willkür zu vermeiden und festzulegen, wie das Team in welchen Situationen Entscheidungsprozesse gestaltet.

Eskaliere, wenn nötig: Dokumentiere anhaltend toxisches Verhalten und eskaliere notfalls bis zum Betriebsrat oder zur Geschäftsführung. Extreme Narzissten zerstören Menschen, Teams, Projekte und ggf. sogar den gesamten Unternehmenserfolg!

Wenn die agile Transformation scheitert, kann Narzissmus der Hauptfaktor sein

Viele agile Transformationen scheitern nicht an mangelndem Know-how oder ungeeigneten Methoden, sondern am aktiven Widerstand toxischer Charaktere. Ich betone nochmal: Das heißt nicht, dass es nicht auch andere Gründe gibt oder dass jeder Mensch, der Angst vor Veränderung hat, ein extremer Narzisst ist!

Die Sabotagestrategien sind oft subtil:

Lippenbekenntnisse: Man gibt vor, agil zu arbeiten, unterläuft aber systematisch alle Prinzipien. Meetings heißen jetzt anders, aber die Machtstrukturen bleiben.

Überlastung der agilen Rollen: Der junge Scrum Master bekommt drei Teams gleichzeitig, der Product Owner ist eigentlich Senior-Manager mit zehn anderen Verantwortlichkeiten. So kann niemand die Rolle richtig leben.

Parallele Schattenstrukturen: Offiziell arbeitet man agil, aber wichtige Entscheidungen werden weiterhin in informellen Zirkeln oder in nicht agilen Gremien getroffen.

Diskreditierung der Methode: Jedes Problem wird der agilen Arbeitsweise zugeschrieben („Siehst du, Scrum funktioniert bei uns einfach nicht!“), während systembedingtes Versagen ignoriert wird.

Verhinderung echter Selbstorganisation: Das Team darf entscheiden – solange es bitte die „richtige“ Entscheidung trifft. Sonst wird von der Führungskraft interveniert.

Woran du erkennst, dass Narzissmus die Transformation blockiert

Du solltest aufmerksam werden, wenn du folgende Muster beobachtest:

Die Führungskraft redet viel über agile Werte, verhält sich aber konträr dazu. Sie besteht auf ihrer Anwesenheit in allen agilen Events und dominiert diese. Sie akzeptiert keine Grenzen ihrer Rolle und überschreitet ständig Zuständigkeiten. Das Team ist in ihrer Gegenwart still, aber in geschützten Räumen kommen massive Probleme zur Sprache.

Entscheidungen werden nur scheinbar delegiert – bei unliebsamen Ergebnissen wird nachträglich interveniert. Erfolge werden vereinnahmt („Mein Team hat das dank meiner guten Führung geschafft!“), Misserfolge werden externalisiert („Die agile Methode war ungeeignet“). Es gibt eine hohe Fluktuation, besonders unter kompetenten Mitarbeitern, die sich nicht unterdrücken und kaputtmachen lassen wollen.

Sad but true: Manchmal muss man loslassen

Eine der schwierigsten Erkenntnisse für dich als Agile Coach, Change Manager oder Scrum Master: Manchmal ist eine agile Transformation unmöglich, solange toxische Führungskräfte an Schlüsselpositionen sitzen. Das kann auch die Führungskraft einer guten Führungskraft sein. Du kannst deinen Job noch so gut machen – wenn ein extremer Narzisst – oder gleich eine ganze Kohorte davon, Pinguine stellen bekanntlich Pinguine ein – das System vergiftet, wirst du scheitern!

In solchen Fällen gibt es drei Möglichkeiten:

Eskaliere – das hatten wir schon: Geh mit dokumentierten Fakten zur nächsthöheren Ebene. Beschreib dabei nicht die Person, sondern konkrete Verhaltensweisen und deren negative Auswirkungen auf die Transformation. Vermeide es, zu psychologisieren, auch wenn dieser Text voll von den Wörtern „Narzisst“ und „toxisch“ ist. Erstens dürfen wir keine Diagnosen stellen, zweitens können wir uns damit irren, drittens kann dein Gegenüber dieses Wort nicht kennen oder in den falschen Hals bekommen.

Grenzen setzen: Definiere klar, unter welchen Bedingungen du weitermachen kannst, und unter welchen nicht. Wir müssen auch als Profis nicht jede Dysfunktionalität aushalten und sollten uns selbst schützen.

Hilfe zur Selbsthilfe: Buch dir Supervision oder Coaching, zum Beispiel hier … (Sondierungsgespräch Businesskunden wählen)

Ausstieg: Manche Kämpfe sind nicht zu gewinnen. Bleib nicht in destruktiven Systemen, die du nicht verändern kannst. Narzissten machen Menschen kaputt – siehe oben! – und es tut ihnen noch nicht einmal leid. Sei du bitte nicht derjenige, der kaputtgemacht wird. Auch andere Firmen haben nette Arbeitsplätze!

Praktische Handlungsempfehlungen

Lerne, die Warnsignale zu erkennen und achte auf diese Symptom-Fragen:

Wer …

… muss unbedingt Aufmerksamkeit bekommen?
… mischt sich überall ein?
… spricht überproportional oft über sich selbst?
… dominiert Meetings – oder versucht es?
… unterbricht systematisch?
… wertet die Beiträge anderer ab?
… nimmt Feedback nicht an oder reagiert wütend auf gerechtfertigte Kritik?
… spielt Teammitglieder gegeneinander aus?
… vereinnahmt Erfolge und schiebt Misserfolge ab?
… weigert sich, agile Metriken zu benutzen?
… sendet Mixed Messages und stiftet Verwirrung?

Dokumentiere deine Beobachtungen. Nicht, um anzuklagen, sondern um Muster zu erkennen, Interventionen zu planen und dir ggf. Hilfe zu holen. Wenn die Symptome hier und da mal vereinzelt auftreten, kein Ding – wir sind alle nur Menschen und haben unsere Schwächen oder einen schlechten Tag! Wenn sich destruktives, dysfunktionales Verhalten jedoch bei einer Person häuft, könnte es sich um offenen oder verdeckten extremen Narzissmus handeln.

Suche dir Verbündete, denn du kannst toxische Machtstrukturen nicht alleine verändern!

Das können sein:

• Andere Scrum Master und Agile Coaches in der Organisation
• Aufgeschlossene Führungskräfte in höheren Ebenen
• HR-Verantwortliche, die Organisationsentwicklung ernst nehmen
• Externe Berater mit neutraler Haltung, die sich im Idealfall mit Agilität und Narzissmus auskennen
• Ein Netzwerk außerhalb der Organisation, in der du arbeitest

Agilität – weder Therapie noch Turbo

So wirksam agile Methoden gegen beobachtbares toxisches Verhalten sind, sie können keine tief verankerten Persönlichkeitsmerkmale verändern. Ein Mensch mit extrem narzisstischen Zügen wird durch Scrum nicht plötzlich empathisch, ehrlich und selbstreflektiert. Und ein Scrum Master ist für den Prozess verantwortlich, nicht für die Therapie der Kollegen. Doch kann agiles Arbeiten den Schaden begrenzen, den solche Personen anrichten können. Agilität schafft Strukturen, in denen toxisches Verhalten weniger Raum hat. Sie macht Dysfunktionen sichtbar, sodass die Organisation reagieren kann. Vorausgesetzt, sie hat das Wissen und den Willen dazu.

Wie ich am Anfang beschrieb: Du führst Agiliät ein und erstmal wird alles schlimmer! Das ist normal. Transformation bedeutet stets auch, dysfunktionale Systeme zu erschüttern. Was vorher unter der Oberfläche brodelte, kommt jetzt hoch. Diese Phase muss durchgestanden werden.

Rechne mit mindestens sechs Monaten, bis sich neue Muster langsam etablieren. Bei tief verwurzelten toxischen Verwicklungen oder größeren Organisationen kann es Jahre dauern. Kommuniziere dies an die gesamte Belegschaft, und besonders an die Sponsoren, die das Budget für den Change bereitstellen. Unrealistische Erwartungen haben schon viel Geld, Zeit und Hoffnung verbrannt, bevor die Geschäftsleitung wieder zurückgerudert ist …

Manche Organisationen sind nicht zu retten

Ich sag’s echt ungern, aber ich muss es sagen: Wenn die Geschäftsführung selbst toxisch ist, wird keine agile Transformation funktionieren. Ohne Unterstützung von ganz oben kannst du lokale agile Inseln schaffen, aber keine systemische Veränderung bewirken. In solchen Fällen ist es nicht nur legitim, sondern ratsam, sich einen gesünderen und fruchtbareren Schaffenskreis zu suchen.

Zusammenfassung: Agilität als Werkzeug für gesunde Organisationen

Agile Frameworks wie Scrum und Kanban sind weit mehr als Werkzeuge für bessere Softwareentwicklung – sie sind wirksame Mechanismen gegen toxische Machtstrukturen und narzisstisches Verhalten in Organisationen. Ihre Stärke liegt in drei zentralen Prinzipien:

• Transparenz macht Manipulationen sichtbar,
• Selbstorganisation entzieht narzisstischen Führungskräften die Machtbasis,
• und kurze Iterationszyklen verhindern Verschleierungstaktiken.

Wenn agile Transformationen scheitern, liegt das oft nicht an den Methoden selbst, sondern am verzweifelten Widerstand derer, die ihre Macht bedroht sehen. Als Change Agent oder Agile Leader solltest du die Warnsignale erkennen: dominantes Verhalten in Meetings, Sabotage von Retrospektiven, Unterwanderung agiler Rollen und das Aufrechterhalten paralleler Schattenstrukturen.

Doch auch Agilität hat ihre Grenzen. Sie kann toxisches Verhalten eindämmen und sichtbar machen, aber keine Persönlichkeitsstörungen heilen. Manchmal musst du akzeptieren, dass bestimmte Systeme – besonders wenn die Geschäftsführung selbst toxisch ist – nicht zu retten sind. Dann ist der Ausstieg keine Niederlage, sondern Selbstschutz. Denn eines ist klar: Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

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Was kann ich jetzt für dich tun?

• Du brauchst Coaching, Beratung, Shadowing oder Supervision rund ums Thema Agilität, Organisationsentwicklung oder Führung? Buche dir hier ein kostenloses Sondierungsgespräch für Businesskunden.
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Fußnoten:

(1) Harvard Business Manager, Heft 05/2021; andere Quellen liefern andere, etwas niedrigere Zahlen.

(2) Haufe: Deutsche Unternehmen bleiben undemokratisch